查看详情>> 现代人力资源管理是一个科学的体系。战略（stratagem）是这个体系的灵魂；组织（organize）是这个体系的构架和舞台；职位（Position）分析与职位评价、绩效（Performance）考核、薪酬（Payment）设计及管理则是这个体系的核心技术；素质管理（ Personality)是基础。当然现代人力资源管理所涉及的理论和技术远不止于此，如员工的招聘、任用、人力资源的开发、员工生涯规划和职业发展等也都是现代人力资源管理的重要内容。 “S-O-4P”的具体含义如下： S--战略（STRATAGEM） O-- 组织结构（ORGANIZE ） 4P P-- 职位分析（POSITON ） P-- 薪酬设计（PAYMENT ） P-- 绩效考评（PERFORMANCE ） P— 素质管理（PERSONALITY) 首先，根据公司的战略（STRATAGEM），进行组织机构（ORGANIZE）的梳理和调整，合理分配部门的职能；在此基础上进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POSTION）职责；其次，根据公司的战略目标和岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PEIFORMANCE）考评方案和工具；在工作分析和职位评价的基础上设计工资（PAYMENT）福利方案，并将绩效考评结果与薪酬发放密切联系；最后，基于公司战略、组织结构和工作岗位的职责及绩效考评的结果，通过培训和职业生涯规划等途径，提升员工的素质（PERSONALITY），以充分激发员工的积极性、开发员工的潜能。

查看详情>> 如果要开口说话，就要把话说得有条理。最令人困扰的就是缺乏条理 的谈话习惯,它会轻而易举地将人引到信口开河、废话连篇、离题万里、一 再重复的泥塘里去。说话无组织、无逻辑是思想不清楚的表现，没有人愿意 和这样的人打交道。 不要把“我”当成谈话中的核心和重点，要引导对话者 来。这样即使你自己要说很多话,也不会让人觉得太冗长。在与人交谈时摆 正“我”的位置，是一门大有学问的艺术，不要把自己当成一个伟人，要看成 芸芸众生中的一分子。 试想， 如果我们在说话时,对方时时提问：“你刚才在说什么？ ”那是多么令人扫兴 的事。 注意观察他人的反应,包括他人的语调是否热情，是否对我们说的话 感兴趣。谈话就像司机驾车过十字路口 一样，要时时注意红绿灯。当别人表 情冷淡、哈欠连连，还仍然滔滔不绝往下说，无异于违反了交通规则。如果 别人对我们说的话感兴趣，就会做出积极鼓励的反应,否则就是开红灯，这 时要赶紧刹车，适可而止。 人际关系的好坏，取决于主体、客体和情境三方面的因素。一个人如果 在工作场合或社交场合没人愿意同他交朋友，他肯定存在许多不良的交往 行为，无法引起他人的好感。有的人主观上很想通过与人的交往使生活丰 富多彩，但结果总是事与愿违，总觉得他人不喜欢自己。

查看详情>> 有两个多年未见面的老朋友相聚，他们彼此都盼望了很久， 结果其中一个带了他热情开朗的妻子一起来。这位朋友的妻子从 一开始就独领风骚，滔滔不绝，一个接一个地说着自己觉得很好 笑、很有趣味的事情。出于礼貌，两个男人沉默地听着，偶尔尴尬 地彼此对视一眼。 就这样，当他们分手的时候，那位妻子站在门口的台阶上挥 舞着手套，兴高采烈地说：“再见！ ”她觉得度过了一个很有意义的 夜晚,认识了丈夫的朋友，还进行了 一次快乐的谈话。而两个男人 却对老朋友分别多年后的情况仍旧一无所知，心里埋怨着这个开 朗得过分的女人，即使她的丈夫也是如此。 像上文中那位朋友的妻子，就属于性格开朗的人，但是她的过于活泼 与开朗有点让人受不了，她没完没了的唠叨扰乱了丈夫与朋友正常的交 往。但问题在于，这种说话唠叨的人往往觉得自己所说的话含义丰富,而且 也认识不到自己的弱点。他们大大咧咧、漫不经心,讲起话来唠唠叨叨一大 堆,看不出他们所说的话中有什么逻辑联系。他们既不知道自己是在说些 什么——没有明确主题，也不知道自己为什么要说这些——没有明确的目 的;更不知道自己遇到与人谈话的场合应该怎么办——根本不了解谈话的 基本规则。社交场合一旦出现了这样性格的人,无论什么人都会伤透脑筋。 用心理学来说，这样的人虽然心地善良，不含恶意，但经常让人难以容 忍。他们没完没了的唠叨容易让人神经紧张、心情厌烦、又不好当面制止。 于是，就有人提出了颇具幽默的设想，建议具有这种性格弱点的人，说话时 想象自己在挂国际长途电话,说话的每一分钟你都必须付款。这是一种合 理的想象，因为他在浪费别人的时间，而一旦真正这样想的话，那么，他肯 定会先想清楚自己要说些什么，也知道为什么要说这些。至于怎么办，这很 清楚，唯一的原则就是简洁明快。从任何角度来看，没有人会心甘情愿为自己的一堆废话去付账。

查看详情>> 有这样一个寓言： 从前有个农夫，依靠一头老黄牛耕种几亩地来维持生活。这 头牛自从被农夫买回家，就想一定要帮助主人把地耕好、犁好，来 年让庄稼长得好一些，让主人有一个好收成。每当它在田埂上看 到主人的庄稼长势喜人，心里就十分高兴，因为这里面也有它的 一份功劳。可是有一天，主人却因为老黄牛多吃了稻草而打了它 一顿。晚上，老黄牛又听主人养的猫说“主人跟我说过，你现在老 了，没有力气了，没什么用了，他打算明年把你卖给屠宰场。”于是 老黄牛就撞倒牛圈逃跑了。 可以想象，仅仅把员工中的“老黄牛”定位成一个赚钱工具， 通过简单低级的“胡萝卜加大棒”的管理方式来管理他们，甚至试 图压榨他们的“最后一滴血”，最后也会是这样人财两空的结局。 在一个企业中，既需要那些很有创意的人才，同样也需要那些“老黄 牛”式的员工，所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的员 工，往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实、不事张扬的人。这样的人虽然可能管 理者并没有太注意，他们可能也没有太突出的业绩,但企业同样离不开他 们。因此，作为管理者不能因为他们的低调，就理所当然地忽略他们的成绩 和存在^而应该一视同仁，像对待那些为企业作出突出贡献的员工一样来 用心对待他们。 对于管理者来说,平时的工作经常像赶场似的忙忙乱乱，那些不事张 扬的员工,平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了 为上级未必知道的功劳，不奖也就不奖了，要是好话都不给 心凉？如果上级此时脱口而出，对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时 讲不讲那么多道理并不重要,重要的是“懂事”，懂这类员工的心理。 “老黄牛”式的员工虽然平时一声不吭，但他们同样有心理问题，有对 的看法，有对企业发展的建议等，平时这些问题不可能充分展开， 占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间，听听他们从自己 的角度和心理对心中块垒的宣泄。有时只需带着耳朵，耐心听完他们的叙述,甚至不必做出什么回答，对方的不平心理就已经得到舒展。 相对来说，“老黄牛”式的员工不是没有需求，只是他们很容易得到心 理满足而已。因此，作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需 要对这类员工进行特别的动员和嘉奖，只需要对企业的未来有一个长远、 清晰的规划,就可以拴住他们的心，就可以激励他们为企业继续任劳任怨。